Situationeel leiderschap in de praktijk: waarom het meest geleerde model in management zelden goed wordt toegepast

Vraag tien managers naar het bekendste leiderschapsmodel dat ze ooit op een training hebben geleerd, en negen zullen het Hersey-Blanchard model van situationeel leiderschap noemen. De vier kwadranten van sturen, coachen, ondersteunen en delegeren zijn voor veel leidinggevenden zo bekend geworden dat zij deze in een vergadering uit het hoofd kunnen tekenen. Het model is wereldwijd het meest gebruikte raamwerk in leiderschapsontwikkeling, met goede reden: het is intuïtief, toepasbaar, en het bevat een waarheid die in de praktijk telkens weer bevestigd wordt.

En toch laat onderzoek consistent zien dat dezelfde managers die het model uit het hoofd kennen, in hun dagelijks werk vrijwel altijd terugvallen op één of twee voorkeursstijlen ongeacht wat de situatie of de medewerker eigenlijk vraagt. Dat is niet omdat zij de theorie niet begrijpen, maar vaak is dit verklaarbaar door het verschil tussen weten en kunnen.

Dat verschil is precies waar de meeste leiderschapstrainingen tekortschieten. En het is ook precies waar nieuwe vormen van oefening, zoals AI-rollenspellen, een rol kunnen spelen die klassieke programma’s nooit vervulden.

Het Hersey-Blanchard model en waarom het overleeft

Paul Hersey en Ken Blanchard publiceerden hun model voor situationeel leiderschap in 1969, in een tijd waarin de dominante opvatting was dat goede leiders een vaste set eigenschappen hadden dat leiderschap een trait was, geen vaardigheid. Hun fundamentele inzicht was anders: effectief leiderschap is contextueel. Wat werkt bij een nieuwe medewerker werkt niet bij een ervaren professional. Wat werkt in een crisis werkt niet in een stabiele situatie.

Het model dat daaruit voortvloeide kent vier stijlen, gekoppeld aan vier ontwikkelingsniveaus van de medewerker. Een nieuw teamlid dat enthousiast maar onervaren is, vraagt om een sturende stijl: helder maken wat er moet gebeuren, hoe, wanneer. Een medewerker die vaardiger wordt maar onzeker, vraagt om coaching: meer ruimte voor eigen denken, maar nog steeds met begeleiding. Een ervaren medewerker met een dip in motivatie vraagt om ondersteuning. En een hoog presterende, gemotiveerde professional vraagt om delegatie en vrijheid om het zelf in te vullen.

Het model is in de jaren sindsdien getest, bekritiseerd, herzien en uitgebreid. Recente studies tonen aan dat het model nog steeds breed wordt onderzocht en toegepast, en dat het belangrijkste kritiekpunt niet de theorie zelf is, maar de moeite waarmee leidinggevenden het in de praktijk consistent toepassen.

Het werkelijke probleem: de kloof tussen kennen en doen

Hier wordt het ongemakkelijk voor wie veel investeert in leiderschapstraining. Onderzoek waarin het werkelijke gedrag van managers wordt geanalyseerd, niet wat ze zeggen dat ze doen, maar wat ze daadwerkelijk doen, laat zien dat de meerderheid van leidinggevenden in 70 tot 90 procent van hun interacties terugvalt op één dominante stijl. Meestal is dat de stijl waarin ze zich het meest op hun gemak voelen, niet de stijl die de medewerker op dat moment nodig heeft.

Dat is geen onwil. Het is hoe het brein omgaat met snelle beslissingen onder druk. In een vergadering, in een wandelganggesprek, in een functioneringsgesprek waar de tijd kort is en de spanning hoog, valt iedereen terug op de meest geoefende patronen. En als die patronen zich gevormd hebben rondom één stijl – vaak een directieve, soms een coachende, zelden alle vier flexibel – dan blijft het model een poster aan de muur in plaats van geleefde praktijk.

Dit verklaart een ander hardnekkig patroon. Medewerkers die hun manager evalueren, geven veel vaker aan dat ze zich onvoldoende begeleid voelen of juist te veel gestuurd, dan dat hun manager zelf inschat. Recente meta-analytisch werk over situationeel leiderschap bevestigt deze discrepantie tussen zelfperceptie van leidinggevenden en de ervaring van hun teams. Niet zozeer omdat managers zich vergissen, maar omdat ze het verschil tussen hun voorkeursstijl en de gewenste stijl niet zien zonder externe spiegel.

Waarom traditionele leiderschapstraining hier vaak nog niet voldoende op aansluit

Een gemiddelde leiderschapstraining over situationeel leiderschap volgt een herkenbaar patroon. Een dag of twee, met theorie, oefenmomenten in groepjes, en een afsluitend reflectiemoment. Deelnemers gaan naar huis met inzicht, een mooi werkboek, en de oprechte intentie om hun stijl flexibeler te maken.

En dan begint maandag. De waan van de dag overneemt. De eerste vergadering verloopt zoals altijd. De eerste lastige medewerker krijgt de gebruikelijke aanpak. En binnen enkele weken zit de manager weer in dezelfde patronen die hij had voor de training. Dit heeft niets te maken met de kwaliteit van de training, maar dit heeft te maken met het bekende transferprobleem dat zich hier in volle hevigheid manifesteert.

Voor leiderschap geldt iets bijzonders. De vaardigheden die je probeert te ontwikkelen, bijvoorbeeld schakelen tussen stijlen, lezen wat een medewerker op een specifiek moment vraagt, je eigen voorkeur loslaten als de situatie iets anders nodig heeft, zijn precies de vaardigheden die zich alleen in herhaling ontwikkelen. Onderzoek naar expertise-ontwikkeling, met name het werk van K. Anders Ericsson over deliberate practice, toont keer op keer dat dit type vaardigheid honderden uren gerichte oefening vraagt, niet één of twee dagen.

Dat is ook waarom de meest effectieve leiderschapsontwikkelingsprogramma’s die we kennen, denk aan langdurige coaching trajecten, mentor-begeleiding, structurele reflectiepraktijk, nooit goed schaalbaar zijn geweest. Ze werken, maar ze zijn duur en arbeidsintensief. Voor een groot deel van de organisaties bleef het daarom bij de tweedaagse training en de hoop op het beste.

Wat AI-rollenspellen toevoegen aan leiderschapsontwikkeling

Hier wordt het interessant, en hier komt PractAIce in beeld. Het platform laat een leidinggevende dezelfde situatie meerdere keren doorlopen, met variaties in hoe de medewerker reageert. Een gesprek met een hoog presterende medewerker die plotseling minder gemotiveerd lijkt. Een gesprek met een nieuw teamlid dat duidelijk overweldigd is. Een gesprek met een ervaren professional die weerstand toont tegen een verandering.

In elk van die scenario’s krijgt de leidinggevende de kans om verschillende stijlen te proberen en het effect daarvan direct te ervaren. Wat doet een sturende aanpak met een professional die juist meer ruimte zoekt? Hoe reageert een onzeker teamlid op delegatie? Het schakelen tussen stijlen wordt op die manier niet langer een theoretische vaardigheid, maar een geïnternaliseerd repertoire dat zich opbouwt door herhaling.

Belangrijk daarbij: de scenario’s zijn aanpasbaar naar de eigen organisatiecontext. Een leidinggevende in een productieomgeving oefent met andere situaties dan een teamleader in een kennisorganisatie of een manager in de zorg. PractAIce maakt het mogelijk om scenario’s op te bouwen rondom de specifieke teamdynamiek en gespreksvormen die in de eigen werkpraktijk voorkomen.

Voor L&D-professionals voegt het platform nog iets cruciaals toe: meetbaarheid. Per oefensessie wordt vastgelegd welke leiderschapsstijl werd ingezet, hoe effectief deze was in dat scenario, en hoe het stijlrepertoire van een leidinggevende zich over meerdere oefenmomenten ontwikkelt. Dat geeft, voor het eerst op deze schaal, inzicht in de werkelijke flexibiliteit van leiderschap in een organisatie, gebaseerd op geobserveerd gedrag.

Veelgestelde vragen over situationeel leiderschap

Wat is het verschil tussen situationeel leiderschap en coachend leiderschap?
Coachend leiderschap is één van de stijlen binnen het bredere model van situationeel leiderschap. Het kenmerkt zich door vragen stellen, ruimte geven en ondersteunen van eigen denken en is erg effectief bij medewerkers die de basisvaardigheden hebben maar nog onzeker zijn over toepassing. Situationeel leiderschap stelt dat coachend de juiste stijl is in specifieke situaties, niet altijd. Een nieuwe medewerker met onvoldoende kennis heeft eerder baat bij sturen dan bij coachen.

Werkt situationeel leiderschap ook in een platte organisatie of zelfsturende
teams?

Werkt situationeel leiderschap ook in een platte organisatie of zelfsturende teams?
Ja, hoewel de toepassing er anders uitziet. Het uitgangspunt van situationeel leiderschap, dat verschillende mensen op verschillende momenten verschillende vormen van leiderschap nodig hebben, geldt onafhankelijk van structuur. In zelfsturende teams verschuift de vraag van „welke stijl past bij deze medewerker?” naar „welke vorm van leiderschap heeft dit team op dit moment nodig?” Het schakelen tussen stijlen blijft de kern.

Hoe weet je welke stijl op welk moment juist is?
Het model biedt richtlijnen, maar in de praktijk vraagt het om waarneming. Twee dingen helpen consistent: kijken naar de combinatie van competentie en motivatie van de medewerker op deze specifieke taak (niet in het algemeen), en het gesprek aangaan over wat iemand nodig heeft en niet aannemen dat je het al weet. Die waarneming is zelf een vaardigheid die zich in oefening ontwikkelt.

Kun je situationeel leiderschap echt leren via een AI-rollenspel?
Het sluit verrassend goed aan op wat het model vraagt. Situationeel leiderschap leren betekent: herhaaldelijk oefenen met schakelen tussen stijlen in verschillende scenario’s, met directe feedback op wat werkte. Dat is precies wat AI-rollenspellen mogelijk maken. Wat AI niet vervangt, is de menselijke nuance van een ervaren mentor of coach. Wat het wel toevoegt, is de schaalbare oefenruimte die juist deze vaardigheid nodig heeft.

Tot slot

Situationeel leiderschap is, ondanks zijn leeftijd, nog steeds een van de meest bruikbare modellen voor wie leiderschap wil ontwikkelen. Niet omdat het volmaakt is, maar omdat het een waarheid blootlegt die in de praktijk telkens bevestigd wordt: er is geen één juiste manier om te leiden, en de kunst zit in het schakelen.

De vraag voor organisaties is niet of dit model nog actueel is. Dat is allang beantwoord. De vraag is hoe je leidinggevenden helpt om de stap te maken van het kennen van het model naar het in de praktijk schakelen tussen stijlen, ook onder druk, ook in lastige gesprekken, ook wanneer de tijd kort is. Die stap vraagt iets wat klassieke training niet biedt: structurele oefening.

Wil je verkennen hoe PractAIce die oefening voor jouw leiderschapsteam mogelijk maakt? Een demo laat in vijftien minuten zien hoe een gesprek verloopt en welke ontwikkelingsdata het platform genereert.